“SUBOBJETIVIZACIÓN” EN EL SECTOR TEXTIL MODA

“SUBOBJETIVIZACIÓN” EN EL SECTOR TEXTIL MODA

En este artículo, voy a abordar unos aspectos que siempre han estado omnipresentes en el sector textil moda, y que son:

  • La necesidad de objetivizar lo subjetivo.
  • La conveniencia (en ocasiones), de subjetivizar lo que es objetivo.

De ahí la expresión SUBOJETIVIZACIÓN, la cual no pretendo que sea una nueva palabra a añadir al diccionario de la RAE ni al argot textil, pero que sí sea un expresión que nos lleve a una profunda reflexión de situaciones que, en innumerables ocasiones, por absurdas, nos comportan importantes costes. “Problemas ficticios, costes reales”

Para entender lo expuesto anteriormente, nos podríamos remitir a una gran cantidad de ejemplos, reales y repetitivos, que nos comportan verdaderos quebraderos de cabeza a técnicos (y no técnicos) textiles, y a los que el mercado final es insensible.

En consecuencia, nos podríamos preguntar ¿está justificado reoperar (costes) y alargar plazos de entrega (pérdida de ventas), debidos al fenómeno de la “subobjetivización”? En mi opinión, rotundamente NO.

Entremos en materia, exponiendo algunos ejemplos concretos:

En un artículo de forrería de poliéster/algodón, teñido a azul marino, la solidez al frote en húmedo es de 3, mientras que la especificación del cliente, es que como máximo sea de 3/4, (igual de mal, o de bien está en la realidad, tanto el valor 3 como el 3/4)…… ¿reoperamos?

La diferencia de color (delta E), de una muestra de tejido para tapicería respecto a una imitación, es mayor que 1……. Pero….nos hemos planteado previamente cuestiones como ¿con qué iluminante valoramos la diferencia de color?, ¿qué sistema de medida de color utilizamos?, ¿está justificada la reoperación, en función del cambio real visual observado?………por tanto, y de nuevo …….¿reoperamos? Tal vez debería decir,…….. depende.

El pH de un tejido está en 7,5, cuando la especificación del cliente es que esté entre 6 y 7, ¿rechazamos, y por tanto, reprocesamos?……Difícil decisión ¿verdad?

Estos ejemplos, y muchos más, forman parte de las vivencias (en muchas ocasiones absurdas), de quién escribe este artículo.

¿Dónde está el límite real entre lo que es un problema y lo que no lo es? Precisamente, “ahí está el problema”, objeto de tratamiento y de reflexión en este artículo.

Alguien podrá pensar que, después de toda una vida profesional dedicada al sector textil moda, con sólida formación y experiencia, uno pueda tomarse “a la ligera” estos temas tan importantes, y ser tan “permisivo”

Pues SI, voy a ser permisivo…….pero no con los criterios técnicos ni de calidad, sino la “permisividad” va estar en relación con las “consecuencias reales” que estas situaciones tienen en el último eslabón de la cadena: el usuario final.

Cuando lo pretendemos objetivizar absolutamente todo, dejamos de ser realmente técnicos textiles, y pasamos a ser (en algunas ocasiones) administrativos, (lo cual debería provocar una revisión a la baja de nuestro sueldo).

Al revés, cuando pretendemos subjetivizar todo lo que es objetivo, pasamos a ser unos “técnicos o gestores permisivos”, lo cual también puede tener consecuencias nefastas para nuestro futuro profesional.

Llegados a esta “encrucijada”, ¿qué debemos hacer?, ¿cómo debemos actuar?, ¿qué consecuencias tendrán nuestras decisiones?, ¿cómo nos valorarán nuestros “jefes” y clientes?

Si optamos por lo fácil, optamos por la absoluta objetivización, por el “pasa o no pasa (administrativo)”

O……por lo más difícil, subjetivizamos (muchas veces sin criterio), aquello que es objetivo, pasando a ser “permisivos (también sin criterio)” Sin criterio…..evidencia una falta de formación y/o experiencia.

En el primer caso, “paramos la producción, no servimos, reprocesamos en exceso…..” y, por supuesto, nos despiden.

En el segundo caso, también nos despiden, por dejar pasar productos “formalmente no conformes”, y que “tal vez (inseguridad)”, sean la base de posteriores problemas (probablemente ficticios).

Pero los que no son ficticios, son los costes que se derivan de los casos anteriores. Mientras tanto, el usuario final se mantiene “ajeno a esta guerra”. También insensible a la mayoría de las decisiones anteriormente planteadas (y obviamente, a sus consecuencias). ¿Enfoque al cliente……o…….a quién?

¿Curioso, verdad? Pues está es una realidad constante, en nuestro sector textil moda.

Cabe preguntarnos, llegados a este punto, qué criterio de decisión hay que aplicar, cómo hay que actuar para no tener “problemas reales” ni con nuestro “jefe” ni con nuestro cliente.

La respuesta no es fácil, ya que la realidad de la situación, en general, no es conocida ni por nuestro “jefe” y, mucho menos, por nuestro cliente. En consecuencia, este es un “problema añadido”, con el que tenemos que lidiar aquéllos que tenemos que decidir. La situación (en algunos casos), puede volverse surrealista, pero el coste que se puede derivar, es absolutamente real.

Retomemos la cordura.

Para ello, debemos tener la seguridad que, nuestra decisión va a beneficiar a todas las partes. Y esto, ¿cómo se consigue? Respuesta: con formación y conocimiento (también con experiencia), y porque no…….con un cierto “riesgo” (por supuesto controlado).

Aplicar criterios de conocimiento (formación), experiencia (haber vivido antes la misma situación, y por tanto conocer sus consecuencias), y un poco de sentido común, nos permitirán resolver este tipo de situaciones, de forma segura y beneficiando a todas las partes.

Genial!

La experiencia del autor de este artículo es que, debido a la evolución vivida en las últimas décadas del sector textil moda, evidencia la falta de:

  • Una sólida formación textil de base, en buena parte de los “decisores” que intervienen (en todas las partes implicadas).
  • Conocimiento de la cadena de valor textil, de forma global.
  • Conocimiento de las “consecuencias reales”, de los “problemas” objeto de decisión.
  • Liderazgo real, es decir, desde el interior de las personas.

También sobra:

  • Miedo al error (o a la reprimenda), por parte de los decisores, por el hecho de no ser “entendidos y apoyados” por sus jefes, al tomar determinadas decisiones.
  • La idea de que “el cliente siempre tiene la razón” (no siempre es así).
  • Prepotencia y autoritarismo limitante (me refiero a los “jefes”). Claro….., no podemos “equivocarnos”. Pero…..equivocándonos, aprenderemos (todos)! Y más cosas.

Cualquier reproceso (incluidos los “no justificados”), no sólo representan un coste económico, sino que casi siempre representan además, un consumo adicional energético, hídrico, de productos químicos, etc. con un claro “impacto medioambiental negativo”.

La SUBOBJETIVIZACIÓN, también está relacionada con la SOSTENIBILIDAD ¿curioso, no?

Llegados a este punto, toca sacar conclusiones:

Ni todo puede ser absolutamente objetivo, ni todo debe ser absolutamente subjetivo (refiriéndonos siempre al sector textil moda). Hay que encontrar el punto de EQUILIBRIO. Los técnicos textiles, para cumplir adecuadamente con nuestras funciones y responsabilidades, debemos dominar la SUBOBJETIVIZACIÓN, algo que “no existe” como tal, pero que “es necesario” para poder desempeñar de forma efectiva nuestra actividad.

La SUBOBJETIVIZACIÓN, requiere necesariamente de formación y sobre todo de experiencia directa, por parte de los técnicos textiles (pero también de diseñadores, comerciales, gerentes, etc). Conocer de forma previa (preveer o “ver previamente”), las consecuencias reales de las decisiones tomadas, es fundamental para no generar “problemas ficticios” (los costes que se deriven, siempre son reales). Se requiere también de empatia, de liderazgo real y de una clara y fluida comunicación entre todas las partes.

Una adecuada aplicación de la SUBOBJETIVIZACIÓN, está alineada con los criterios de sostenibilidad, más aún en estos tiempos en que el sector textil moda está en clara “emergencia medioambiental”

La SUBOBJETIVIZACIÓN disminuye costes y plazos de entrega, aumenta las ventas, preserva el medioambiente,………Cierto!.

SUBJETIVIZACIÓN:

¿Imposible?

Im… POSIBLE (sin ninguna duda).

 

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EXPERIENCIA ADQUIRIDA vs EXPERIENCIA TRANSFERIDA

En este artículo, pretendo poner de manifiesto la importancia que tiene la TRANSFERENCIA tanto de CONOCIMIENTO, como de EXPERIENCIA en las organizaciones.

El aporte de valor a la organización, tiene una relación directa con el conocimiento y experiencia aportados por las personas que la integran.

La FORMACIÓN CONTINUA de las personas, es un factor estratégico, que ninguna organización debería olvidar

Podéis acceder al artículo, en el siguiente link:

EXPERIENCIA ADQUIRIDA vs EXPERIENCIA TRANSFERIDA

 

TALENTO Y EMPRESA (III)

EL MAPA DE TALENTO

No es más que el resultado del análisis interno de necesidades de talento, contemplando tanto los recursos internos como los externos, e integrando la gestión global de la empresa el talento.

Es identificar los perfiles que necesitamos en las posiciones clave de la organización, con objeto de aportar valor añadido.

Por tanto, el mapa de talento no deja de ser una herramienta de gestión y planificación estratégica, de las necesidades de talento, mediante la evaluación y la aplicación de planes de desarrollo.

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¿Qué implica un mapa de talento?

  • Identificar funciones y tareas críticas.

  • Evaluar las personas que integran la organización según sus habilidades, capacidades y competencias.

  • Cubrir con personal interno o externo las funciones y tareas críticas.

A partir del mapa de talento, se pueden detectar carencias y por tanto aplicar planes de formación, con vistas a posteriores promociones internas.

Permite planificar movimientos internos, así como incorporaciones externas. También permite flexibilizar y aumentar la capacidad de adaptación de las personas, a un entorno laboral cada vez más cambiante y exigente.

Hay que indicar que el mapa de talento, es una herramienta muy útil en el contexto actual del mercado de trabajo, ya que permite optimizar al máximo los recursos internos de la organización.

Es un elemento de motivación y planificación de personas a futuro, que genera compromiso entre las partes y por tanto fidelización y duración de la relación contractual.

El concepto de mapa de talento, es eminentemente proactivo, con capacidad de previsión de carencias futuras. Por tanto, agiliza la toma de decisiones, garantizando organizaciones estables y eficientes.

Dentro de la gestión del talento, y en relación con la generación del mapa de talento, hay herramientas como son:

Matriz de capacidades:

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Descolocado:

precisa de formación y entrenamiento para mejorar.

Inadaptado:

no tiene encaje en función de las necesidades de la empresa.

Contribuidor:

necesita entrenamiento, formación y retos a abordar.

Estrella:

candidato a promocionar, con posibilidades especiales de desarrollo.

Experimentado:

persona con tendencia estacionaria, con capacidad de entrenar a otras personas de la organización. Es importante retenerlo.

Matriz de candidatos:

Cuando se han definido los puestos o funciones críticas, se hace un listado de personas potencialmente útiles para cada caso. Es de utilidad a la hora de tomar decisiones de promoción interna.

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Identificación del “talent gap”:

Se obtiene al definir el perfil ideal de un determinado puesto de trabajo, por diferencia del perfil del candidato o candidatos a dicho puesto. El “talent gap” se irá cerrando mediante la formación y el entrenamiento complementarios en cada caso.

Mapa de competencias:

Una vez definidas las competencias clave en toda la organización, se puede obtener un mapa global de competencias, y ubicar en él los mapas de competencias personales o departamentales.

Un proceso lógico en gestión del talento es el siguiente:

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Cómo implantar la gestión del talento en las empresas

En este sentido, es importante definir la figura del “talent manager”, el cual se ocupará de todos los aspectos relacionados con lo ya dicho respecto a la gestión del talento.

Si atendemos a la realidad, son pocas las empresas que incorporan esta figura en sus organizaciones, con lo que la gestión del talento suele recaer en el departamento de RRHH, apoyado por un equipo multidisciplinar de las diferentes áreas de la organización.

Es indudable que en el proceso de implantación de la gestión del talento, van a surgir resistencias u obstáculos que será necesario superar. Entre estas resistencias y obstáculos, se pueden citar los siguientes:

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Es un error en muchas ocasiones, relegar el talento en función de la experiencia y del conocimiento. No siempre estos dos elementos son generadores de valor en las empresas. El talento es algo más.

No nos olvidemos de que las acciones relativas a la gestión del talento, tienen como destinatarios a las personas y a sus equipos, ya que es en ellos en quienes va a residir el talento.

Como hemos ya dicho, son generalmente los departamentos de RRHH sobre los que recaen las tareas referentes a la implantación de la gestión del talento en las empresas.

Es por tanto necesario que tengan en cuenta aspectos tales como estrategia organizativa, cultura empresarial, identificación de cambios y acciones de desarrollo sobre el público objetivo determinado.

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Se debe contemplar una visión global de las necesidades de talento, para poder actuar de forma puntual en aquéllas personas que formen parte de la lista de candidatos óptimos a determinados puestos o funciones críticas en la empresa.

Es útil implicar también a diferentes departamentos o líneas de negocio, a partir de reuniones de lo que podríamos denominar un comité de gestión del talento, el cual será de gran ayuda a la hora no sólo de implementar la gestión del talento, sino también en todos los procesos previos de confección del mapa de talento.

No debemos olvidar, como ya hemos dicho antes, la necesidad de definir indicadores adecuados, que nos permitan medir los resultados, así como el retorno de la inversión efectuados en políticas relativas a la gestión del talento.

Ejemplos de ellos, pueden ser candidatos internos por vacante, rotaciones, ahorro de costes en nuevas incorporaciones, etc. Estos indicadores, deben servirnos también para evaluar el impacto, la efectividad y la eficiencia en la gestión de los recursos humanos disponibles.

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La gestión del talento, aporta valores por sí mismo a las organizaciones desde el punto de vista de prestigio como organismos de empleo.

Prestigio que hay que contemplar como un valor añadido, intangible, pero que revierte en la confianza no sólo del propio personal de la organización, sino por parte de los clientes de la misma.

Transmite una imagen de seriedad y de profesionalidad, lo cual provoca sentimientos de compromiso y fidelización.

Una buena implantación de la gestión del talento en la empresa, comportará una cultura basada en la gestión de personas coherente y enfocada a la mejora continua.

Como reflexión final, podemos plantearnos las siguientes cuestiones:

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¿He definido mis necesidades de talento?

¿Tengo definidos objetivos a asumir a partir de la gestión del talento?

¿Cuáles van a ser mis áreas de actuación dentro de la organización?

¿Qué coste tiene la atracción y retención del talento en mi empresa?

¿A quién tengo que involucrar en este proyecto?

¿Cómo voy a medir el desempeño de la gestión del talento?

¿Cuándo y cómo se obtendrán resultados?

TALENTO Y EMPRESA (II)

LA GESTIÓN DEL TALENTO DENTRO DE LA EMPRESA

Vista la importancia que tiene la gestión del talento en la realidad actual de nuestras empresas, es importante pensar de qué forma debemos gestionar este valioso recurso que es el talento. Para ello, podemos seguir el siguiente esquema:

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1) Definición de las necesidades de talento:

Es necesario conocer las tareas o funciones clave, donde el talento puede aportar mayor valor, definiendo el perfil más adecuado e integrándolo dentro de la organización. Ello va a requerir un esfuerzo de análisis interno importante.

2) Identificar el talento interno y externo:

En muchas ocasiones se tiene dentro de las propias organizaciones, personas que pueden cubrir perfectamente las necesidades de talento necesarias. En este caso, lo importante es saber identificarlas y ubicarlas en aquéllos puestos o funciones donde su desempeño aporte mayor valor añadido.

TALENTO 1

Frecuentemente nos encontramos en las organizaciones personas con determinados perfiles, realizando funciones o tareas que no se corresponden con éstos. Esto conlleva a una pérdida de eficiencia significativa para la empresa, así como un desaprovechamiento de los recursos humanos también importante.

Cuando no se tienen los perfiles de talento adecuados dentro de la empresa, no queda más solución que ir a buscarlos en el mercado de trabajo. Llegados a esta situación, es donde una buena labor en la identificación de necesidades de talento, puede ser cubierta con un departamento de recursos humanos profesional.

3) Desplegar el talento

Desplegar significa implementar de forma eficaz el talento, dentro de todos los niveles de la organización. El despliegue del talento tiene mucho que ver con el desarrollo de las personas. Los planes de carrera, sustentados en la formación, el desarrollo profesional tutelado, la movilidad, etc son uno de los pilares del despliegue del talento interno de la empresa.

4) Retención del talento:

Hoy se habla mucho de la fuga de cerebros. Aplicando un símil, podríamos hablar también de la fuga del talento o la no valoración del talento. Entendiendo que el talento personal aporta valor a la organización, es evidente la necesidad de su retención una vez identificado y desplegado.

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Podemos volver a hablar de la gestión o planes de carrera, conciliación de vida profesional y personal así como del reconocimiento y motivación. A parte de aspectos retributivos, es necesario establecer vínculos de fidelidad y de compromiso entre personas y empresas.

La reflexión que cabe hacer en este caso, es en qué nos basamos para retener el talento, y la respuesta no puede ser otra que en la valoración del desarrollo del desempeño de las personas. Objetivos, medir, medición, etc.

De todo lo dicho anteriormente, se pueden extraer otro tipo de conclusiones que van directamente relacionadas con el tema que nos ocupa, como por ejemplo la organización de la empresa, los estilos directivos, la delegación de tareas y funciones en la escala jerárquica, etc.

Lo que se pretende decir es que no es suficiente con identificar, desplegar y retener el talento, para que éste aporte valor a la empresa.

Organizaciones muy verticalizadas jerárquicamente, estilos directivos autoritarios, falta de delegación y confianza, departamentos estancos y aislados, son elementos que van a dificultar la fluencia del talento a través de toda la organización, con el consiguiente perjuicio para ésta, perdiendo posicionamiento competitivo

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Cabe preguntarse si realmente tenemos a las personas adecuadas en el lugar adecuado. Lo anterior pasa por un profundo análisis interno de puestos y requerimientos necesarios para cada puesto.

Para poder tener cubiertos tareas y funciones críticas con los perfiles de talento más adecuados, es muy importante aparte del propio análisis interno ya comentado, una planificación estratégica a corto y medio plazo coherente.

¿Cómo puedo abordar determinados proyectos empresariales futuros, de forma que, aparte de diferenciarme de la competencia me aporten valor?

Planificando carreras profesionales con visión de futuro. Potenciando y planificando el talento.

TALENTO Y EMPRESA (I)

TALENTO Y EMPRESA

Es cada vez más importante, en un entorno altamente competitivo donde aspectos como calidad, servicio, productividad, eficiencia, etc. son determinantes en la evolución y consolidación de las empresas, contemplar desde una óptica de gestión no sólo los recursos materiales, sino también los recursos humanos.

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En definitiva contemplar recursos como son conocimiento, experiencia competencias, capacidades, liderazgo, proactividad, etc que van directamente relacionados con las personas, como recursos estratégicos en el desarrollo de las organizaciones.

Por lo tanto, la apuesta por la identificación de las necesidades referentes a talento, y al despliegue de dicho talento en toda la cadena de valor de la empresa, son fundamentales para la obtención de los objetivos planificados a todos los niveles.

En este sentido, cabe hacer referencia a la necesidad de identificar el talento, atraer el talento y acabar reteniendo este talento.

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¿Cómo podemos definir el talento?

Se podría definir el talento como aquél conjunto de cualidades personales como son el conocimiento, las habilidades, la experiencia, la actitud, el liderazgo, etc. que son capaces de aportar valor a la organización.

Es necesario pues, tener en cuenta aspectos como:

  • Cuál es el entorno en que nos movemos, (ámbito geográfico, sector, oferta de talento).

  • Conocimiento profundo de la organización, (estructura, sector, estrategia).

  • Cómo gestionar el talento en la organización, (necesidades de talento, procesos y personas clave, objetivos a alcanzar).

La palabra gestión, implica necesariamente la capacidad de tomar decisiones efectivas y eficientes, en base a información o datos fiables. Ello nos lleva sin duda, a la necesidad de la obtención de datos objetivos y de calidad: a la medición. No es posible gestionar, aquello que no se mide.

Es pues más que evidente que, en la gestión del talento debe incluirse necesariamente el concepto de medición, y por lo tanto el de indicadores de gestión.

Los indicadores, van a permitirnos conocer la evolución de determinadas variables, en este caso el talento, respecto a la tendencia o consecución de objetivos estratégicos concretos.

Cualquier inversión como puede ser en este caso la inversión en talento humano, debe tener asociado un sistema de medición de su rendimiento.

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En un adecuado proceso de gestión del talento, es fundamental integrar, involucrar y motivar a las personas correspondientes en cada estadio de la cadena de valor.

Desde la alta dirección, hasta los trabajadores pasando por mandos intermedios. La motivación, así como el trabajo en equipo y la potenciación de sinergias entre las personas, se alineará con los objetivos definidos. Objetivos orientados a la mejora continua y por lo tanto al cliente.

La gestión del talento es vital en organizaciones que operan en mercados altamente especializados. Aunque este concepto no es aplicable sólo a este tipo de empresas, sino que es un concept extrapolable a cualquier tipo de organización.

Factores como la competitividad a todos los niveles, hacen que la gestión del talento como aportación de valor, deba ser contemplada siempre. No tiene sentido pensar en el talento como un coste, sino todo lo contrario. Invertir en talento, es invertir en futuro.

Ello me lleva a pensar en la situación actual de nuestro mercado laboral, donde es muy frecuente “esconder” la formación, capacidades, etc. cuando se va a entrevistas de trabajo, ya que muchas empresas no están dispuestas a “invertir” en talento, ya que no lo consideran una inversión sino un coste.

Actualmente estamos inmersos en pensamientos y criterios de evolución hacia la innovación. Investigación, desarrollo e innovación son palabras que se repiten constantemente en  nuestro entorno tanto familiar como laboral.

¿Cómo encajan en este entorno los recursos humanos desde la óptica del talento?

Una persona puede ser muy buena investigando y creando productos o servicios innovadores, pero la pregunta es: ¿aportan realmente valor a la empresa, o sólo aportan conocimiento? Es aquí donde entra en juego no sólo las capacidades, sino también la adaptación de éstas a la actividad de la empresa y al mercado al que van dirigidas estas actividades.

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Crear valor no es solamente sinónimo de innovación. Crear valor significa mejorar la posición de la organización, tanto económicamente como respecto a la percepción que tienen de ella tanto sus clientes directos, como el resto de la sociedad.

DIAGRAMA DE GANTT. QUE ES Y PARA QUE SIRVE

Un DIAGRAMA DE GANTT, es una representación gráfica de la planificación concreta de un proceso o proyecto. Esta herramienta fué desarrollada por Henry L. Gantt a principios del siglo XX.

Mediante el uso del DIAGRAMA DE GANTT, podemos realizar el seguimiento temporal del desarrollo de las distintas actividades de un proceso o proyecto, de forma fácil y rápida.

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En este tipo de diagrama, se representan de forma muy clara las distintas fases o etapas en el tiempo del proceso o proyecto, de manera ordenada y gráfica.

Los DIAGRAMAS DE GANTT, se pueden utilizar en diferentes situaciones. Por ejemplo:

1. La planificación y programación de actividades en resolución de problemas.

2. La planificación y programación de tareas derivadas de procesos de mejora.

3. La planificación y programación de proyectos.

4. La planificación y programación de planes de acción.

Un ejemplo sencillo y genérico de la aplicación del diagrama de Gantt, lo tenemos en el siguiente esquema:

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El DIAGRAMA DE GANTT, es la base para la utilización de otras metodologías de gestión y control de proyectos, como pueden ser PERT, CPM, Cadena Crítica.

Para acabar de entender el funcionamiento del DIAGRAMA DE GANT, os dejo un ejemplo en excel, que podéis descargar en el siguiente link:

DIAGRAMA DE GANTT

DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO: FICHA DE PROCESO

Se puede considerar a la FICHA DE PROCESO, como el soporte de información que tiene por objeto recoger todas aquellas características relevantes para el control de las actividades reflejadas en el diagrama de proceso, y también para su correcta gestión.
Alineada con, ISO 9001 que está basada en la GESTIÓN POR PROCESOS.

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Los resultados reales obtenidos en los correspondientes procesos, permitirán conocer el grado de cumplimiento de los requisitos de los mismos.
Estos resultados se medirán a partir de los INDICADORES, que nos aportarán información relevante en el sentido del cumplimiento de la misión del proceso.

la gestión por procesos, tiene una relación directa con la consecución de la mejora continua, y también con la reducción de los COSTES DE LA CALIDAD.

Se puede descargar el archivo completo en el siguiente link:

DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO Y FICHA DE PROCESO