PROCESOS DE TINTURA POR AGOTAMIENTO E IMPREGNACIÓN

Este artículo, se lo dedico a mi amigo y compañero textilero, Aly B. Moreno H.

Los procesos de tintura de los artículos textiles, se pueden clasificar en dos tipos bien diferenciados.

  • La tintura por AGOTAMIENTO

  • La tintura por IMPREGNACIÓN

agotamiento impregnación

El objetivo de este artículo, es dar una visión sencilla y práctica de los conceptos básicos cada uno de estos procesos de tintura, ya que un estudio en profundidad de cada uno de ellos, daría lugar a un desarrollo mucho más extenso.

Esperando que sea de utilidad, sobre todo a aquellas personas que se están iniciando en la tecnología textil, invito a su lectura accediendo al siguiente link:

PROCESOS DE TINTURA POR AGOTAMIENTO E IMPREGNACIÓN

 

Anuncios

TINTURA DEL POLIÉSTER A LA CONTINUA: THERMOSOL

En este artículo, se pretende dar a conocer de forma sencilla y práctica, el proceso de tintura a la continua del poliéster, mediante el proceso THERMOSOL.

Indicar que en la cámara de thermosolado, se deberá someter al tejido, previamente impregnado con colorantes dispersos adecuados, a la temperatura de 200 – 210 ºC, durante un tiempo aproximado de un minuto.

thermosol 1

Acceder al artículo completo en el siguiente link:

 TINTURA DEL POLIESTER POR EL PROCESO THERMOSOL

TALENTO Y EMPRESA (III)

EL MAPA DE TALENTO

No es más que el resultado del análisis interno de necesidades de talento, contemplando tanto los recursos internos como los externos, e integrando la gestión global de la empresa el talento.

Es identificar los perfiles que necesitamos en las posiciones clave de la organización, con objeto de aportar valor añadido.

Por tanto, el mapa de talento no deja de ser una herramienta de gestión y planificación estratégica, de las necesidades de talento, mediante la evaluación y la aplicación de planes de desarrollo.

mapa talento 2

¿Qué implica un mapa de talento?

  • Identificar funciones y tareas críticas.

  • Evaluar las personas que integran la organización según sus habilidades, capacidades y competencias.

  • Cubrir con personal interno o externo las funciones y tareas críticas.

A partir del mapa de talento, se pueden detectar carencias y por tanto aplicar planes de formación, con vistas a posteriores promociones internas.

Permite planificar movimientos internos, así como incorporaciones externas. También permite flexibilizar y aumentar la capacidad de adaptación de las personas, a un entorno laboral cada vez más cambiante y exigente.

Hay que indicar que el mapa de talento, es una herramienta muy útil en el contexto actual del mercado de trabajo, ya que permite optimizar al máximo los recursos internos de la organización.

Es un elemento de motivación y planificación de personas a futuro, que genera compromiso entre las partes y por tanto fidelización y duración de la relación contractual.

El concepto de mapa de talento, es eminentemente proactivo, con capacidad de previsión de carencias futuras. Por tanto, agiliza la toma de decisiones, garantizando organizaciones estables y eficientes.

Dentro de la gestión del talento, y en relación con la generación del mapa de talento, hay herramientas como son:

Matriz de capacidades:

mapa talento 3

Descolocado:

precisa de formación y entrenamiento para mejorar.

Inadaptado:

no tiene encaje en función de las necesidades de la empresa.

Contribuidor:

necesita entrenamiento, formación y retos a abordar.

Estrella:

candidato a promocionar, con posibilidades especiales de desarrollo.

Experimentado:

persona con tendencia estacionaria, con capacidad de entrenar a otras personas de la organización. Es importante retenerlo.

Matriz de candidatos:

Cuando se han definido los puestos o funciones críticas, se hace un listado de personas potencialmente útiles para cada caso. Es de utilidad a la hora de tomar decisiones de promoción interna.

mapa talento 4

Identificación del “talent gap”:

Se obtiene al definir el perfil ideal de un determinado puesto de trabajo, por diferencia del perfil del candidato o candidatos a dicho puesto. El “talent gap” se irá cerrando mediante la formación y el entrenamiento complementarios en cada caso.

Mapa de competencias:

Una vez definidas las competencias clave en toda la organización, se puede obtener un mapa global de competencias, y ubicar en él los mapas de competencias personales o departamentales.

Un proceso lógico en gestión del talento es el siguiente:

mapa talento 5

Cómo implantar la gestión del talento en las empresas

En este sentido, es importante definir la figura del “talent manager”, el cual se ocupará de todos los aspectos relacionados con lo ya dicho respecto a la gestión del talento.

Si atendemos a la realidad, son pocas las empresas que incorporan esta figura en sus organizaciones, con lo que la gestión del talento suele recaer en el departamento de RRHH, apoyado por un equipo multidisciplinar de las diferentes áreas de la organización.

Es indudable que en el proceso de implantación de la gestión del talento, van a surgir resistencias u obstáculos que será necesario superar. Entre estas resistencias y obstáculos, se pueden citar los siguientes:

mapa talento 6

Es un error en muchas ocasiones, relegar el talento en función de la experiencia y del conocimiento. No siempre estos dos elementos son generadores de valor en las empresas. El talento es algo más.

No nos olvidemos de que las acciones relativas a la gestión del talento, tienen como destinatarios a las personas y a sus equipos, ya que es en ellos en quienes va a residir el talento.

Como hemos ya dicho, son generalmente los departamentos de RRHH sobre los que recaen las tareas referentes a la implantación de la gestión del talento en las empresas.

Es por tanto necesario que tengan en cuenta aspectos tales como estrategia organizativa, cultura empresarial, identificación de cambios y acciones de desarrollo sobre el público objetivo determinado.

mapa talento 7

Se debe contemplar una visión global de las necesidades de talento, para poder actuar de forma puntual en aquéllas personas que formen parte de la lista de candidatos óptimos a determinados puestos o funciones críticas en la empresa.

Es útil implicar también a diferentes departamentos o líneas de negocio, a partir de reuniones de lo que podríamos denominar un comité de gestión del talento, el cual será de gran ayuda a la hora no sólo de implementar la gestión del talento, sino también en todos los procesos previos de confección del mapa de talento.

No debemos olvidar, como ya hemos dicho antes, la necesidad de definir indicadores adecuados, que nos permitan medir los resultados, así como el retorno de la inversión efectuados en políticas relativas a la gestión del talento.

Ejemplos de ellos, pueden ser candidatos internos por vacante, rotaciones, ahorro de costes en nuevas incorporaciones, etc. Estos indicadores, deben servirnos también para evaluar el impacto, la efectividad y la eficiencia en la gestión de los recursos humanos disponibles.

mapa talento 8

La gestión del talento, aporta valores por sí mismo a las organizaciones desde el punto de vista de prestigio como organismos de empleo.

Prestigio que hay que contemplar como un valor añadido, intangible, pero que revierte en la confianza no sólo del propio personal de la organización, sino por parte de los clientes de la misma.

Transmite una imagen de seriedad y de profesionalidad, lo cual provoca sentimientos de compromiso y fidelización.

Una buena implantación de la gestión del talento en la empresa, comportará una cultura basada en la gestión de personas coherente y enfocada a la mejora continua.

Como reflexión final, podemos plantearnos las siguientes cuestiones:

3d small thinking person leant against a red question. 3d image. Isolated white background.

¿He definido mis necesidades de talento?

¿Tengo definidos objetivos a asumir a partir de la gestión del talento?

¿Cuáles van a ser mis áreas de actuación dentro de la organización?

¿Qué coste tiene la atracción y retención del talento en mi empresa?

¿A quién tengo que involucrar en este proyecto?

¿Cómo voy a medir el desempeño de la gestión del talento?

¿Cuándo y cómo se obtendrán resultados?

TALENTO Y EMPRESA (II)

LA GESTIÓN DEL TALENTO DENTRO DE LA EMPRESA

Vista la importancia que tiene la gestión del talento en la realidad actual de nuestras empresas, es importante pensar de qué forma debemos gestionar este valioso recurso que es el talento. Para ello, podemos seguir el siguiente esquema:

talento

1) Definición de las necesidades de talento:

Es necesario conocer las tareas o funciones clave, donde el talento puede aportar mayor valor, definiendo el perfil más adecuado e integrándolo dentro de la organización. Ello va a requerir un esfuerzo de análisis interno importante.

2) Identificar el talento interno y externo:

En muchas ocasiones se tiene dentro de las propias organizaciones, personas que pueden cubrir perfectamente las necesidades de talento necesarias. En este caso, lo importante es saber identificarlas y ubicarlas en aquéllos puestos o funciones donde su desempeño aporte mayor valor añadido.

TALENTO 1

Frecuentemente nos encontramos en las organizaciones personas con determinados perfiles, realizando funciones o tareas que no se corresponden con éstos. Esto conlleva a una pérdida de eficiencia significativa para la empresa, así como un desaprovechamiento de los recursos humanos también importante.

Cuando no se tienen los perfiles de talento adecuados dentro de la empresa, no queda más solución que ir a buscarlos en el mercado de trabajo. Llegados a esta situación, es donde una buena labor en la identificación de necesidades de talento, puede ser cubierta con un departamento de recursos humanos profesional.

3) Desplegar el talento

Desplegar significa implementar de forma eficaz el talento, dentro de todos los niveles de la organización. El despliegue del talento tiene mucho que ver con el desarrollo de las personas. Los planes de carrera, sustentados en la formación, el desarrollo profesional tutelado, la movilidad, etc son uno de los pilares del despliegue del talento interno de la empresa.

4) Retención del talento:

Hoy se habla mucho de la fuga de cerebros. Aplicando un símil, podríamos hablar también de la fuga del talento o la no valoración del talento. Entendiendo que el talento personal aporta valor a la organización, es evidente la necesidad de su retención una vez identificado y desplegado.

talento 2

Podemos volver a hablar de la gestión o planes de carrera, conciliación de vida profesional y personal así como del reconocimiento y motivación. A parte de aspectos retributivos, es necesario establecer vínculos de fidelidad y de compromiso entre personas y empresas.

La reflexión que cabe hacer en este caso, es en qué nos basamos para retener el talento, y la respuesta no puede ser otra que en la valoración del desarrollo del desempeño de las personas. Objetivos, medir, medición, etc.

De todo lo dicho anteriormente, se pueden extraer otro tipo de conclusiones que van directamente relacionadas con el tema que nos ocupa, como por ejemplo la organización de la empresa, los estilos directivos, la delegación de tareas y funciones en la escala jerárquica, etc.

Lo que se pretende decir es que no es suficiente con identificar, desplegar y retener el talento, para que éste aporte valor a la empresa.

Organizaciones muy verticalizadas jerárquicamente, estilos directivos autoritarios, falta de delegación y confianza, departamentos estancos y aislados, son elementos que van a dificultar la fluencia del talento a través de toda la organización, con el consiguiente perjuicio para ésta, perdiendo posicionamiento competitivo

talento 3

Cabe preguntarse si realmente tenemos a las personas adecuadas en el lugar adecuado. Lo anterior pasa por un profundo análisis interno de puestos y requerimientos necesarios para cada puesto.

Para poder tener cubiertos tareas y funciones críticas con los perfiles de talento más adecuados, es muy importante aparte del propio análisis interno ya comentado, una planificación estratégica a corto y medio plazo coherente.

¿Cómo puedo abordar determinados proyectos empresariales futuros, de forma que, aparte de diferenciarme de la competencia me aporten valor?

Planificando carreras profesionales con visión de futuro. Potenciando y planificando el talento.

TALENTO Y EMPRESA (I)

TALENTO Y EMPRESA

Es cada vez más importante, en un entorno altamente competitivo donde aspectos como calidad, servicio, productividad, eficiencia, etc. son determinantes en la evolución y consolidación de las empresas, contemplar desde una óptica de gestión no sólo los recursos materiales, sino también los recursos humanos.

dibujo-grupo-trabajo-oficina

En definitiva contemplar recursos como son conocimiento, experiencia competencias, capacidades, liderazgo, proactividad, etc que van directamente relacionados con las personas, como recursos estratégicos en el desarrollo de las organizaciones.

Por lo tanto, la apuesta por la identificación de las necesidades referentes a talento, y al despliegue de dicho talento en toda la cadena de valor de la empresa, son fundamentales para la obtención de los objetivos planificados a todos los niveles.

En este sentido, cabe hacer referencia a la necesidad de identificar el talento, atraer el talento y acabar reteniendo este talento.

foto 1

¿Cómo podemos definir el talento?

Se podría definir el talento como aquél conjunto de cualidades personales como son el conocimiento, las habilidades, la experiencia, la actitud, el liderazgo, etc. que son capaces de aportar valor a la organización.

Es necesario pues, tener en cuenta aspectos como:

  • Cuál es el entorno en que nos movemos, (ámbito geográfico, sector, oferta de talento).

  • Conocimiento profundo de la organización, (estructura, sector, estrategia).

  • Cómo gestionar el talento en la organización, (necesidades de talento, procesos y personas clave, objetivos a alcanzar).

La palabra gestión, implica necesariamente la capacidad de tomar decisiones efectivas y eficientes, en base a información o datos fiables. Ello nos lleva sin duda, a la necesidad de la obtención de datos objetivos y de calidad: a la medición. No es posible gestionar, aquello que no se mide.

Es pues más que evidente que, en la gestión del talento debe incluirse necesariamente el concepto de medición, y por lo tanto el de indicadores de gestión.

Los indicadores, van a permitirnos conocer la evolución de determinadas variables, en este caso el talento, respecto a la tendencia o consecución de objetivos estratégicos concretos.

Cualquier inversión como puede ser en este caso la inversión en talento humano, debe tener asociado un sistema de medición de su rendimiento.

Buone previsioni

En un adecuado proceso de gestión del talento, es fundamental integrar, involucrar y motivar a las personas correspondientes en cada estadio de la cadena de valor.

Desde la alta dirección, hasta los trabajadores pasando por mandos intermedios. La motivación, así como el trabajo en equipo y la potenciación de sinergias entre las personas, se alineará con los objetivos definidos. Objetivos orientados a la mejora continua y por lo tanto al cliente.

La gestión del talento es vital en organizaciones que operan en mercados altamente especializados. Aunque este concepto no es aplicable sólo a este tipo de empresas, sino que es un concept extrapolable a cualquier tipo de organización.

Factores como la competitividad a todos los niveles, hacen que la gestión del talento como aportación de valor, deba ser contemplada siempre. No tiene sentido pensar en el talento como un coste, sino todo lo contrario. Invertir en talento, es invertir en futuro.

Ello me lleva a pensar en la situación actual de nuestro mercado laboral, donde es muy frecuente “esconder” la formación, capacidades, etc. cuando se va a entrevistas de trabajo, ya que muchas empresas no están dispuestas a “invertir” en talento, ya que no lo consideran una inversión sino un coste.

Actualmente estamos inmersos en pensamientos y criterios de evolución hacia la innovación. Investigación, desarrollo e innovación son palabras que se repiten constantemente en  nuestro entorno tanto familiar como laboral.

¿Cómo encajan en este entorno los recursos humanos desde la óptica del talento?

Una persona puede ser muy buena investigando y creando productos o servicios innovadores, pero la pregunta es: ¿aportan realmente valor a la empresa, o sólo aportan conocimiento? Es aquí donde entra en juego no sólo las capacidades, sino también la adaptación de éstas a la actividad de la empresa y al mercado al que van dirigidas estas actividades.

foto 2

Crear valor no es solamente sinónimo de innovación. Crear valor significa mejorar la posición de la organización, tanto económicamente como respecto a la percepción que tienen de ella tanto sus clientes directos, como el resto de la sociedad.

MICROENCAPSULADOS EN LA INDUSTRIA TEXTIL

MICROENCAPSULADO

La microencapsulación, es una tecnología cuya característica principal consiste en la capacidad de desprender progresivamente el principio activo que se encuentra en el interior de la microcápsula.

En el sector textil, todas las aplicaciones nuevas aportadas con la tecnología de la microencapsulación, entraron dentro de lo que hoy se designa como “tejidos funcionales o inteligentes”.

Los principios activos se encapsulan por dos motivos fundamentales:

  • Para aislar principios inestables en contacto con el medio externo. El material estable o compatible con el medio es el armazón.

  • Para liberar progresivamente estos principios activos. Al liberarse por frote se rompen o actúan sólo unas microcápsulas.

ALOE VERA.fh11

http://www.sontress.es

CONCEPTOS BÁSICOS DE MICROENCAPSULADO

Se entiende por microcápsulas, a las partículas de 1 a 1000 nm de tamaño (normalmente entre 5 y 20), formadas por un delgado armazón polimérico (shell), que recubre de forma esférica un principio activo que se encuentra en su interior (core).

Este principio activo puede ser líquido, sólido o gaseoso y será el responsable de la acción o efecto buscados.

microencapsulado 2

http://www.mikrocaps.com

Esta tecnología consiste básicamente en la aplicación sobre el tejido de una resina o ligante, en el que se encuentran en suspensión las microcápsulas.

Las microcápsulas, están compuestas de un núcleo constituido por el principio activo, que está cubierto por un delgado armazón de material polimérico. La liberación del principio activo se produce de forma gradual (perfumes, productos terapéuticos y cosméticos, bactericidas, agentes resistentes al fuego, etc); por ejemplo el perfume se libera a lo largo de la vida de la prenda  desprendiendo el olor con su uso.

microencapsulado 3

Armazón

El armazón está constituido por:

  • polímeros naturales: gelatina, goma arábiga, alginatos, carragaen (Alga)

  • polímeros sintéticos: etilcelulosas, poliuretanos, polisiloxanos, poliamidas, poliésteres, resinas epoxi,

 

Principio Activo

Por ejemplo, microcápsulas que desprenden olor.

Los principios activos que desprenden olor y se pueden microencapsular, se clasifican en tres tipos.

  • Perfumes con marca registrada en el mercado, que van asociados a esa marca de prestigio en combinación con prendas de esa misma marca.

  • Esencias, que se pueden microencapsular y que confieren olor, tanto a esencias florales como de alimentos.

  • Aromaterapia, otro tipo de microencapsulado. serán las esencias que ayudan al bienestar de la persona que lleva el tejido: relajante, revitalizante, refrescante, etc.

 

MICROCAPSULAS CON CAMBIO DE FASE

Uno de los usos más extendidos hoy en día, es en ropa de trabajadores que deben entrar y salir continuamente de ambientes con cambios importantes de temperatura, como son los trabajadores de cámaras frigoríficas. El rango de temperaturas a equilibrar o regular vendrá dado por el principio activo en concreto, mas correctamente de su calor latente.

Los tejidos que contienen PCM pueden actuar como barreras térmicas, independientemente de la temperatura del entorno. Así pues, el efecto buscado es minimizar el flujo de calor desde el cuerpo hacia el exterior, manteniendo una temperatura constante a un nivel considerado como confortable.

 

microencapsulado 4

Druck

 

El principio químico de los PCM, está basado en el calor latente que tiene la parafina PCM, para pasar de su estado líquido a su estado cristalino. En definitiva, estos materiales almacenan calor. 

Seleccionando un PCM con unas temperaturas de cambio de fase cerca de la temperatura corporal, aportará el rango de protección térmica deseada.

Ligante

Al ligante se le pide que:

  • Asegure el anclaje de la microcápsula en la fibra.

  • No debe entorpecer la liberación o acción del principio activo contenido en la microcápsula.

  • No debe cubrir o enmascarar, las propiedades del textil al que se le está aplicando la microencapsulación: suavidad, resistencia, elasticidad, etc.

Por otro lado, es necesario saber de antemano, qué interesa que ocurra con el ligante una vez liberadas las microcápsulas:

  • Queda ligado al tejido

  • Degradado y/o expulsado por el tejido.

 

Sistemas de anclaje:

microencapsulado 5

APLICACIÓN DEL MICROENCAPSULADO, SOBRE EL SUBSTRATO TEXTIL

Es recomendable que la aplicación del microencapsulado en el proceso textil se realice en la última etapa. Por ejemplo, se usan sistemas de agotamiento, impregnación, estampación o spray.

 

Ejemplo de la aplicación de estos materiales PCM en la industria textil, es OUTLAST:

microencapsulado 7

 

 

HILATURA DEL ALGODÓN POR EL SISTEMA OPEN END

Este articulo, pretende dar a conocer, los conceptos prácticos de funcionamiento del sistema de hilatura Open End, así como los cálculos más sencillos y habituales, utilizados en este sistema de hilatura.

OPEN END

Los principales elementos de la máquina, son:

    • Sistema de alimentación de cinta, (normalmente de manuar).
    • Disgregador de las fibras de la cinta.
    • Canal convergente, conductor de fibras.
    • Rotor en donde se forma el hilo.
    • Mecanismos de extracción del hilo.
    • Mecanismo de plegado del hilo (bobinado)

Acceder al artículo en el siguente link:

HILATURA DEL ALGODÓN POR EL SISTEMA OPEN END

También se puede observar el funcionamiento del sistema de hilatura Open End, en la siguiente animación:

https://www.youtube.com/watch?v=LAzYxIVoCeY